xuleon 的个人博客

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　　在日本，只要提起街拍（Snap shot），就不能忽略森山大道Daido
Moriyama，他在日本摄影界的地位，就如同布列松（HCB）在西方摄影界的地位一样重要。1999年美国旧金山现代艺术博物馆为森山大道举办了《彷徨之犬》的大型巡回展览，受到美国艺术界和媒体的普遍肯定。之后在2003年，法莫道不消魂国卡地亚基金会也为他在巴黎举办巡回展。今年日本东京摄影美术馆将为森山大道举办大型个展，并且还将出版关于森山大道的论文集。这里《DGBest》（以下简称DG）特别针对街拍提出一些问题请教森山大道，可以做为各位读者在影像创作时的参考。

森山大道

1938年出生于日本大阪的池田市，高职期间学习平面设计，曾经梦想成为画家。后来父亲因交通事故过世，父亲生前服务的公司好意将一些宣传设计稿交给森山大道，之后森山大道成为独挡一面的平面设计师，但后来他迷上了摄影，先后在日本著名摄影师岩宫武二和细江英公的摄影棚担任助手。1968年，他参加日本先锋摄影团体“挑衅”(Provoke)，并且慢慢开始显露才华，之后更发表大量街拍作品及举办各式展览而引起大众目光，也因此奠定森山大道在日本摄影界的不朽地位。

DG：请问森山大道老师，街拍的乐趣在哪？

森山大道：摄影并不是为了制造一张美丽的艺术作品，而是为了发现世界的片段与自己生命之间的某种关系。摄影师在街头无休无止地穿梭，并非旁观生活，而是作为一个体验者，寻求与某个事物精神上的突然邂逅，而这正是街拍的乐趣所在。

DG：森山大道老师拍摄风格普遍以随性为主，那么在从事摄影集创作时，也是这么随性、信手拈来？还是有详细的规划架构及拍摄目标？

森山大道：在拍摄前我并没有太周密的规划架构或拍摄目标，基本上我都是拿着相机将所触及的人、事、物忠实纪录下来，并依循这种模式不断地累积作品，等作品累积至一定数量后再回味观看，就会产生一种特殊情感，而我就是凭借着这种感觉将作品汇集成册。其实，我在拍摄过程中也曾迷失自我，找不到自己想要的东西，但只要透过多拍多看多尝试，最终还是能找回自我，可做为各位读者在影像创作时的借鉴。

DG：据了解，森山大道老师在战后才开始从事影像创作，但为何拍摄议题普遍会以城市街拍为主？

森山大道：年轻时，我不太喜欢上学，所以城市就成为我最佳的学习殿堂。在我眼中，城市不仅是一座艺术馆，更是我寻找灵感的重要来源，所以时至今日，我仍然习惯用黑白影像来表现异世的城市氛围。

DG：森山大道老师许多作品都以粗粒子来呈现影像张力，请问森山大道老师平常都用多少感度底片做为创作元素，还是会依据不同拍摄议题选择不同感度底片？

森山大道：我目前主要以Kodak感度400底片作为影像纪录工具，比较少会依据不同拍摄主题来选择不同感度底片，但比较特殊的是，我在冲洗过程中，习惯会将显影液温度稍微拉高一些，以营造粗颗粒感的影像效果，而这也是现阶段我诸多作品的表现风格。

DG：RICOH GR
21是森山大道老师拍摄主力相机之一，目前已有RICOH GR Digital 2问世，请问森山大道到师是否会考虑转用数码相机做为日后的创作工具？

森山大道：日前我应日本杂志邀约，试用了RICOH GR Digital
2机种，虽然影像效果还不错，但数字操控流程对于我来说，还是有些陌生，所以现阶段我还是以RICOH GR
21作为影像创作的主要工具，当然若是日后真的底片停产或数字化已成主流的话，我也会顺应潮流转换跑道，往数字创作之路迈进。

DG：与传统银盐放大冲洗方式相较，目前打印机的输出质量与技术是否已经符合你的标准？

森山大道：采用银盐手工冲洗放大方式，相信是每位摄影师必经历练的过程，但随着科技的进步，目前许多打印技术已能达到银盐的输出效果，虽然带来不少方便性，但也让我少了许多冲洗的乐趣。

DG：若想从事街拍，该具备哪些人格特质，是否请森山大道能给初学者一些参考意见？

森山大道：首先要有认知，摄影不仅是一种工具，也是一种生活的艺术，有了基本认知后，就可以依据自己的性格与想法大量来拍摄。

另外，在拍摄过程中，除了要贯彻自己想法外，还要慢慢培养出属于自己的风格，这样才不会让自己感到倦勤。最后，诚如我常告诉我学生一样，街拍就得像扒手一样，不要害怕，勇敢去拍就对了，毕竟要懂得面对人群，才会有好照片的诞生。

2009/1/31 珠海白莲洞
公元135 G2


怎么都有一种很复杂的滋味。

在我就快要将户口从珠海迁到广州的时候。

珠海，突然发现，是那么一个让我内心复杂的地方，这个地方，原来一直让我是那么若即若离，而又是那么让我不舍不弃。

是的，突然间，在这个世纪倏忽已过去9个岁月的时候，在我想贴一张这个春节在珠海拍的一张黑白胶片的时候，忽然内心被这个地方扯得有些生痛。

想到了刚毕业分配到珠海的那段日子，那段在工厂里面波澜不惊的工作生活时光。那段日子，真是平静的发闷。其实从大学时代开始，我就经常从广州到珠海探望在那里工作的老爸，那个时候有一种把珠海当家的感觉。后来，举家迁到了珠海，我也工作来到了珠海，一切安定下来，但不知道是因为工作的原因，还是那个时侯珠海的冷清，愈发觉得封闭和单调。没有广州的喧嚣和繁华，待在珠海的自己仍然是象学生时代的我，一样的青涩和不成熟，不知道生活真正的方向，未来的出路在何方。

后面自己算是挣脱了那种缺乏激情的工厂生活吧，离开了自己工作的第一家公司，也离开了珠海和父母。在珠海的那段时间我打下了不错的专业基础，让我可以跳槽到广州一家美国公司，从此也就不在珠海长待，而是间或回去一下。

珠海理应是一个度假的地方，大家都说那里不适合年轻人工作，适合养老吧。所以，后来我就以看望父母之名，行度假之实。最近的几年，父母去北京待了好几年。所以中间有段时间去的比较少。但是现在每次去到珠海，的确能给我一种心灵上的放松和安静。尤其是好久不去去一次，那种感觉真是非常的好，这个海边的城市越来越妩媚动人。以前长待的那段日子就没有觉得那么动人。其实，在珠海的日子加起来也真的不短呢，除了刚开始在珠海工作的两年半，后来记得很多个节假日很多公园、景点都留下了我和家人的足迹和照片，还有，好几个春节也是那里度过吧。

哎，也不知道自己想要说什么，就是有那种莫名其妙的感伤，就好像翻开一本照片薄，看到过往那些人和事，或许还是唏嘘岁月的那么老一套作祟吧。

继续读天涯这个帖子，作者38关于蓝海这部分写得蛮实在的，其实自己很多时候就在不自觉的运用这里面包含的思路，其实所谓战略，如果脱离自身那就不是战略！（可惜是06年的帖子了，要不真想线上多交流一下）

“　　前面啰里啰唆讲了那么老半天，都是说，制定一个战略，要考虑的外部环境，例如消费者认知啦，竞争对手威胁啦，等等。但一个好战略，必须还要从内部审视，否则，就成了空中楼阁。
　　
　　技战术分析再到位，中国男足那批臭脚，也永远踢不出好球。
　　
　　所以，这时我们就必须强调了，怎样制定战略，必须要考量你的“运营”和“团队”因素，因为这两个因素和“战略”一起，都在影响着“执行”。
　　
　　110啦、630啦几位现实中做生意的家伙，有没有一种感觉，就是“我的创新，怎样才能持续保持领先呢？”例如安公公在鞋子款式上做了极大突破，可没几天就被对手抄袭了！优等生在营销方法上做了良好革新，同样没几天隔壁也做同样促销……
　　
　　总感觉竞争对手的鼻子，就在你后脖颈子喘息，就是甩不掉！咋办？！
　　
　　到底是不是我的战略还制定得不够完美？
　　
　　呵呵，我必须说出来了：其实，什么款式上更新、营销方式上突破，根本不能算是战略！懂吗？那都不叫战略！（所以我说郑博士连什么是战略都没搞清楚。）
　　
　　战略确实会包括创新等因素，但那些单独的因素，绝不等于是战略——战略，首先是一个“系统”的观念。是一个“动态”而非“静态”的表现形式。
　　
　　而事实上，好战略，是能够“自我强大”的。例如西南航空，这些年下来，谁不知道那几个招数？竞争对手为什么不学？反而还越追越远？戴尔电脑不也是吗？“直销”难道是杀手锏？错，“直销”谁不会啊？联想也搞企业客户直销，HP也搞，为什么学不会？戴尔却靠着所谓“直销”，越来越大。（所以郑BS根本不配谈戴尔案例。）
　　
　　有点感觉了么？
　　
　　战略，首先就是一个竞争对手无法完全模仿的系统！
　　
　　单个点子的创新，好模仿。但整个“创新的系统化”，竞争对手还容易模仿么？某个环节降低成本，好模仿，但整个公司“降低成本的系统化”运行，竞争对手可能看都看不明白了。
　　
　　所以这时，我们就会看到，一个好战略，会“自我强大”。创新，就不是某人拍脑袋创新，而是基于这个战略系统的“流程化创新”——变偶然为必然。降低成本等因素，也是这样，都不再是偶发事件，而是必然发生的事件——这样一来，通过时间沉淀，优势越来越明显，不断被加强，竞争对手离你越来越远。
　　
　　630兄，出冷汗了没？
　　
　　
　　（多补充一句。例如拍脑瓜的创新，事实上是自己甘当小白鼠：创错了，竞争对手也不学。创对了，被印证后，三天不到，竞争对手都抄袭个99%——有人有发自内心的感叹么？ 哈哈哈哈哈哈）
　　
　　（而基于系统化、流程化的创新战略呢？就是一个“上了发条的兔子”在自觉往前蹦，即使创新结果有错有对，也不妨碍大方向的始终前进，而竞争对手总有个观望期，则导致了一步跟不上，步步跟不上。最终，拥有良好战略的企业，都会获得先发优势所带来的壁垒优势，保证其获得“创新红利”。）

　　落地！落地！
　　
　　就拿我现在住的酒店来说，世界联号的五星级。其总裁制定了一个战略，叫“完美睡眠”。这是个差异化战略，对吧？鼓鼓同学？
　　
　　但问题是，这是否是个好战略呢？我们上面说了，这问题，没法单独看！从外部竞争角度讲，可能是个不错的主意，毕竟住酒店，能够得到“完美的睡眠”，是个不错的诱惑。OK，我们先把外部环节暂时放在一边。
　　
　　可是不是“完美睡眠”战略，仅仅是换套豪华大床那么简单呢？——注意！换套豪华大床，就是个“点子”，而不是战略，因为这个点子，如果管用，随时被竞争对手抄袭去。
　　
　　630同学比较用功，可以简单罗列罗列，你心目中酒店能提供的“完美睡眠”，还包括哪些？
　　
　　我先说一点，看你有没有经历过：枕头！
　　
　　每个人家里的枕头，或多或少和酒店不太一样吧？我现在看了看身后，一共六个枕头！但，他妈的没一个让我满意！一个枕头太低，把俩叠起来呢，又高了！而且软硬也不合适，我喜欢硬一点的，可酒店破枕头，都软得跟棉花团似的，难受！
　　
　　每个房间，一模一样的六个枕头，五百间房，就是三千个枕头。酒店老板难道脑子有水么？为什么把三千个枕头买成一样的？三分之一薄而软，三分之一厚而硬，再三分之一取前两者之中等——总成本会增加么？但我睡觉，不就离着“完美”挺进了？！
　　
　　这个小小的枕头案例，就决定了该酒店“完美睡眠”战略，是否能成功，因为，所谓战略，一定是N多环节组合搭配的结果。
　　
　　如何让“完美睡眠”的战略，转化为“枕头”的执行？需要千万个“枕头”思路，来改进。包括噪音处理、窗帘透光率、洗手间灯光、电话铃声的高低……要我说，针对一次“完美睡眠”，简直有一千条可做的调整——问题是我不知道是哪一千条！和到底怎么调整……呵呵，例如电话铃声，我就想不出怎样才能既叫醒人，又不至惊着人。
　　
　　答案在哪？我前面讲了，就是中间“运营”和“团队”互动的结果。
　　
　　只有战略影响到运营，运营指挥了团队，最后团队修正了战略——这个“环形滚动”，才控制和完成了“执行”。
　　
　　所以这是个“系统化”过程。酒店将战略定在差异化的“完美睡眠”方面，可能是对的，但运营层面不到位，团队不理解不执行，到最后，一定是个傻B战略，遭顾客耻笑……
　　
　　到底如何让这“3+1”的结构动起来呢？
　　
　　哈哈哈……自己去想！

　　”

　　我上次讲哪儿了？我都忘了，各位提醒一下？我隐约记得，是说“你无法为所有顾客提供所有价值是吧？”
　　
　　其实，这个意思，对创业者而言，就意味着“创业机会”。
　　
　　零售超市而言，沃尔玛和7-11已经修佳节又重阳炼得登峰造极吧？是不是对于创业者而言，就毫无机会而言呢？
　　
　　如果让我来分析，我会说，抄袭沃尔玛和7-11的价值链，基本上成功机会小于一辈子买一张彩票，还中500万……呵呵，远远小于。但基于“没有一个企业，能为所有客户提供所有价值”这个理论呢，就肯定还有机会！
　　
　　就拿我住的小区而言，存在个小型便利店，非常非常小，比常规的7-11店还小一半面积。但针对小区住户的服务，定位十分准确，超级赚钱。
　　
　　我偶尔炒个鸡蛋，发现家里没葱，打个电话，5分钟后，一根5毛钱的葱，就送上门了。没盐没鸡蛋，也是快速送货。基本上我现在已经懒到，晚上想吃点水果，就拨个电话，有时候都不是我想吃什么，而是问“你哪儿今天进了点什么水果啊？给我随便送点好了。”
　　
　　看，这就符合了早期一点说过的理论，针对小资金创业者，你提供的“价值”，越狭窄，越准确，就越容易获得成功。（记得中学学过的“压强原理”么？增大压强，除了增大压力之外，还需要缩小什么？）
　　
　　这个小小便利店，就专门为小区内五六栋楼的住户，提供日常商品。你可能问了，“恐怕一根葱那五帘卷西风毛钱，每天卖几捆，也赚不到多少吧？单价和利润都太低啦！就算周转率高一些，但离赚1000万目标似乎有些遥不可及。”
　　
　　嘿嘿，我没讲完呢。
　　
　　我只说了他们靠“送上门，一根葱”之类的服务，来锁定我，还没说后面的招数——事实上，他们的一个战略核心，就是“把客户培养懒惰”。
　　
　　检讨一下这半年来，我几乎没怎么太去过离家不远的家乐福，那里虽大，但我懒得排队，更因为那里的商品，98%都是我不需要的，而我需要的2%商品，居然小便利店里都有了！——这样一来，我为什么不变懒？需要任何东东，一个电话，送上门，还免费送，凭什么一捆手纸之类的东西我要专门下趟楼，走20分钟去家乐福买？
　　
　　葱啊手纸，利润薄？有利润高的啊！例如红酒，小便利店里，整整两面墙都摆着，几乎没国产的，都是从二三百到五六百的日常餐酒级别，我靠，简直太准确了！这个小区老外极多，对欧美老外的中产（及往上）而言，红酒就是日常必需品。而这个小便利店提供的英语服务，更大大提高了“锁定度”。
　　
　　想想，一瓶红酒的利润，是不是超过了一卡车的大葱？
　　
　　奶酪、熟食，也各式各样。水，从最便宜的农夫山泉，到伊云、巴黎、SPA，有气的、带咸味的，非常多，注意，一瓶柠檬味巴黎水的利润，恐怕超过一箱农夫山泉哦！恰恰这个小便利店，卖巴黎水比农夫山泉还快！
　　
　　思考一下，准备创业的同学，俺家楼下的这个小便利店策略，沃尔玛和7-11能学么？不但他们学不了，换一个其他居民小区，可能都学不了呢！
　　
　　“压强”原理在这个小便利店身上之体现，就是“别看我力量不大、实力不强，但我服务的人群极小、极准确，压强算下来，非常之大。”
　　
　　事实上，这个小店的老板，已经开了好几家分店了，都设在北京最高档的楼盘社区内，老板十分敬业和精明。就算这几家店，货品也很大不同，因为有的楼盘明显住户扎堆嘛——有的楼盘，欧美人多，有的楼盘，日本人多，还有的，都快成韩国人小区了。针对不同消费特征，他不断调整货品品类，总能狠狠抓住该小区的消费习惯，靠“送上门，一根葱”的“把客户培养懒”策略（理论上讲，只送一根葱，从成本上讲，是赔钱的），慢慢递进式的锁定这个楼盘住户的大量日常消费。
　　
　　这么讲，有点感觉没？开个小便利店，没多少钱吧？（那两墙红酒，是值好几万，但都是红酒代理商免费铺货啊！），但综合一看，居然利润也很好，周转率还很高！该老板要我说，守着北京这么多高档楼盘，只要按照原有策略，不断打造核心竞争力，自循环、自强大，恐怕没个几年，总资产过千万，非常靠谱。
　　
　　
　　（下面一课讲，这个便利店老板遇到完全抄袭的竞争者时，该咋办。）


　　回到俺们家楼下，那家叫“楼间风儿”的小便利店，大家是不是觉得挺牛Ｘ的？启动资金少，利润率较高，周转率也较高，不失为一个不错的创业项目哈？
　　
　　立马，问题就来了。
　　
　　老三八这么一说，尤其把“楼间风儿”便利店的模式那么一分析，很多人都看懂了，关键词也找到了：目标客户狭窄而准确，为锁定客户而不惜某些单笔交易赔钱，服务上佳，定价稍高。（谁让目标客户对价格不敏感呢？例如，我从来不知道鸡蛋卖几块钱一斤，火龙果猕猴桃最近的价格是涨是跌……尤其红酒，牌子、年份太多，非常难以比较价格，多标个三五十块，几乎没人能感觉到。比卖大葱爽多了哈！）
　　
　　战略被人看透了，可“楼间风儿”的某些“壁垒”还未形成，咋办涅？
　　
　　例如地理位置壁垒，“楼间风儿”就没有，五六栋楼的一楼的空房间还有很多能租到；进价壁垒，也未形成，因为超大规模采购，才能让供应商低头，小小便利店那点销货量，还不足以揉捏供应商；品牌忠诚度壁垒……就别提啦，小小便利店，哪有太多品牌可言呢？
　　
　　接下来，另外2家和“楼间风儿”便利店相同策略的便利店也入住俺们家楼下了，“楼间风儿”该咋办？！


　　话说，那个朗朗啊狗，噢，不对，就是前天，“楼间风儿”便利店老板非常之愁眉苦脸，因为隔壁，新开了家“敲锣打鼓”便利店，定位和自己完全相同……
　　
　　本来，“楼间风儿”的老板，以为没人知道自己偷偷摸摸闷声大发财，她从来见人就说，“生意多难做啊！每个月都赔钱”，就怕别人知道她这小便利店，其实每月利润三四万！结果，万恶的老三八，轻轻松松就把她给出卖了……出卖了别的还好，偏偏把自己的全套“价值主张”和“经营策略”给讲出来了，结果，引来该死的“敲锣打鼓”便利店竞争。
　　
　　“敲锣打鼓”便利店整个一反面典型！不会别的，就知道靠低价竞争！我一根葱卖5毛，他就卖三毛九，虽说这个小区内的消费者对价格不敏感，但相同东西便宜点，谁也都乐于接受。尤其同质化的东西，例如农夫山泉、可口可乐、舒洁卫生纸等，确实应了那句老话“没有5分钱买不走的忠诚度。”
　　
　　“楼间风儿”的老板该咋办？还好，她也来看老三八的帖子来了！

　　“楼间风儿”老板，听三八讲课后，明白一道理，门槛低，当然竞争者跟进抄袭就很迅速，说白了就是，三岁小孩子赚到金元宝，谁不想抢啊？泰森拿着金元宝，你抢一试试？刘翔捧一金元宝，你追一试试？
　　
　　所以“楼间风儿”面对着该死的“敲锣打鼓”低价竞争，要么学泰森之路，也拼价格，把丫拼死！所谓伤敌一千自损八百；要么学刘翔，一跳一跳的跳他妈没影了，对手不明白你跑哪儿去了。
　　
　　“楼间风儿”老板因为是个聪明MM——也是，不聪明，哪儿看得出，原来高档社区，存在着巨大商机啊！所以，她决定学习刘翔策略。
　　
　　刘翔策略是什么？就是能力增长策略。（相对的，泰森策略，是资金实力PK策略），能力往哪方面发展呢？我们需要再次审视“楼间风儿”所在的细分市场。挖掘挖掘其核心顾客，都有哪些特征。
　　
　　（分析过程，咱么忽略一下好吧？或者未来一点再讲。）
　　
　　总之，“楼间风儿”MM最后发现，自己原有的顾客群，尤其是核心顾客群（排除掉偶尔购买的那些顾客，比如老爷爷老婆婆，小孩子等非主流客户后），都是些高收入、高知识、三十岁到五十岁间的混蛋。
　　
　　这些家伙呢，有一巨大特征，就是怕死！……呵呵，意思是他们怕得更强烈些。这时，“楼间风儿”就出现一个新的价值主张核心：绿色。
　　
　　例如我上次从“楼间风儿”便利店买西红柿，送上来时，小伙计特意叮嘱我，这个西红柿比前几天的贵不少，贵三倍呢，不过可是“有机蔬菜”！完全无农药、无化肥，您生吃一个，就知道味道比那些化肥催起来的，新鲜太多了！
　　
　　我一试，嘿，还真是，味道确实不一样。就这么着，我后来买西红柿、柿子椒、土豆，都点名要有机蔬菜了。其实我这个行为，简直太好理解了，只不过原来“楼间风儿”没竞争的时候，没太仔细研究——例如，她店里的普通散装鸡蛋，就远远不如“咯咯哒”、“德清源”等“绿色鸡蛋”卖得好。竞争对手这一逼，把她逼急了，开始大打绿色牌，逐渐在消费者心目中，区别于“敲锣打鼓”便利店，树立起“健康”的形象。
　　
　　不过……这刚刚开始，才哪儿到哪儿啊……领先竞争对手那1毫米距离，打个喷嚏时间都不够，就被追赶了！
　　
　　怎办？待续！



　　先给出定义：
　　
　　机会和能力间，呈螺旋式上升成长。
　　
　　看到新的机会→培养新的能力→培养成新的能力→又会有空间看到更新的机会……一路螺旋式上升。
　　
　　==========================================================================================
　　所以，该如何发展？如何摆脱竞争对手？
　　
　　1、先分析自己目前所在的细分市场，尤其判断自己目前的“价值主张”是什么。
　　
　　联系到“楼间风儿”便利店，发掘出新的“绿色”机会后，又进行下一步的拓展。这时，“楼间风儿”发现自己有个优点，是暂时“敲锣打鼓”便利店比不了的——红酒销售！
　　
　　卖这个东东，其实是麻烦事，你的销售人员必须懂红酒才行，这可不是一天两天的事，培训一个红酒促销员，通常需要几个月的强化培训呢，这瓶酒，产地？年份？风格？是黑莓子还是偏巧克力风味？葡萄的种类有哪些特征？……哇，这些东东，“敲锣打鼓”一时半会搞不定。
　　
　　看，这就是能力的体现。也是我前面讲过的，“运营”和“团队”所引发的优势，带来的“执行”。
　　
　　2、所以，第二步，就是“深挖现有的细分市场，并尽量延伸这个细分市场。”
　　
　　3、在延伸中，带来新的能力，换回新的理解，发现新的机会。
　　
　　——什么新的机会呢？通过沟通和了解——卖红酒，就是一个和顾客聊天的过程，这是给客户送卫生纸（和其他消费品）时不具备的，经过这种能力的培养，聊啊聊，“楼间风儿”发现，有些顾客曾经有“断电”的教训，有的顾客呢，灯泡坏了，没时间买，都坏了半个月了，还没换新。有的呢，没时间交电话费、没时间给燃气卡充值……
　　
　　怎么以前没发现呢？这其实在目标客户，尤其是核心客户中，很常见啊！他们都是一群“有钱没时间”的人么！很正常。
　　
　　这时，“楼间风儿”决定推出新的服务，代客户买电、换灯泡、充燃气卡等……通过卖红酒培养起的沟通能力和信任感，又不额外收费（当然换灯泡的灯泡钱，顾客自己付），“楼间风儿”把“便利店”的便利二字，从商品拓展到服务。在这个阶段，虽然服务本身赚不到钱，但大幅增加了“交易机会”，起码给原来的卫生纸、洗洁精销售、带来了新增加——王永庆卖米的例子嘛，只要能够勤去，就能猜到你的消耗量，给你买电，从你家拿电卡时发现你家洗洁精用光了，晚上把冲完电的电卡送回时，“顺便”带来一瓶洗洁精，很顺理成章吧？
　　
　　4、拓展出新的细分市场，重新定位自己的价值主张
　　
　　——随着“楼间风儿”服务能力的大幅提升，新的机会，出现在眼前。其实想想看，这时的“楼间风儿”便利店，是不是更像个“小管家”了？顾客已经把她的电话号码，当成了“万金油”，什么小破烂事，生活的小需求，都叫她给办？她还真免费给办！
　　
　　能不能拓展出新的细分市场？当然容易啦……我这种懒人，肯定不会自己洗衣服吧？肯定是叫洗衣店来送洗吧？“楼间风儿”推出洗衣取送服务时，我也乐于接受，理由有二：首先我并不愿意N多人出入我家，用生不如用熟，从安全角度讲，我也愿意用一家。第二，更重要的，“楼间风儿”并不是自己开洗衣店，而是提供三家给我选（其实就包括了我原来用的那家！），她只管取送，但关键是比我原来获得的价格便宜！！！！！！！！！！！
　　
　　明白了吗？这其中的玄机？“楼间风儿”变成携程网了，通过携程订酒店，比自己单独去酒店拿的价格便宜，携程还能再从酒店方，收取一笔佣金。当“楼间风儿”拥有“大单”时，确实就可以压榨小区内的洗衣店了……还顺便把利润，让给消费者一点点。
　　
　　通过这个思路，“楼间风儿”一下子财源打开：小时工的清洁服务，皮鞋养护（这个可是我最希望有的服务，把我的皮鞋都拿走擦，擦得干干净净，除臭除菌后，再送回来，最好，不对季的鞋，还帮我保存！哈哈），拥有客户资源，就能转化为利润。
　　
　　5、拓展新能力的同时，壁垒逐渐形成。
　　
　　——这个就不必多讲了吧？这时的“敲锣打鼓”和“楼间风儿”已经不能算是一对竞争对手了。级别岔开了，即使是零售那一部分，也可能被“楼间风儿”削得惨不忍睹……
　　
　　呵呵，我们也可以把“楼间风儿”的思路，叫做“占领电话机号码思路”。因为“楼间风儿”MM的绝大部分生意，都是通过一个电话号码开始的。谁占领了那个号码，谁就尽占风流。
　　
　　大家想想看？你脑中，电话号码能记住几个？你电话机上，快捷拨号键，一共有几个？是不是占领住一个，“楼间风儿”MM的生意，就可以扩大很多呢？
　　
　　好，今天的螺旋式上升（能力→机会→新能力→新机会……），讲完了。


学会了上面的思路，你机会其实很多很多。例如，你看到别人的“楼间风儿”便利店挺赚钱，你不会先抄袭么？然后，用我教的螺旋式上升，培养你的新能力，发现你的新机会……最后，“楼间风儿”这个创始者，可能被你挤死呢，你赚N多钱，不挺好么？
　　
　　事实上，每个人好好观察观察，都会发现身边的，可抄袭借鉴的“楼间风儿”便利店，只不过，太多人都只会用低价格来竞争，这是我所鄙视的。而通过差异化打法，获得新蓝海，最终令“楼间风儿”倒闭，那是光明正大，值得赞扬！谁让“楼间风儿”不好好读我帖子呢？！ : )
　　
　　全新开创一个行业的机会，并不多。但从任何一个传统点切入后，都有可能通过“能力→机会→新能力→新机会……”，开创属于自己的“蓝海”，不是么？


　　总结一下：
　　
　　终局判断——早晚会有人来整合社区服务，那么从便利店开始转型过去，还是值得大赌一把。
　　
　　风险评估——确实有很大风险，但原地不动也是死，还不如趁着竞争对手立足不稳，主动出击。否则相峙一二年后，恐怕连“变”的本钱都没有了。
　　
　　能力测算——我比竞争对手早来了一年多，起码混得脸熟吧？脸熟对于零售没啥作用，但对服务来说，却十分重要。
　　
　　客户价值诉求——事实上，有些是我瞎编的，有些却已经发生，例如我说有机蔬菜好，他们就进货。我说某牌子酸奶不错，过几天他们居然就有了！这种围绕着顾客需求而改进的行为，恰恰是转型到服务的一大特征。
　　
　　大赌才能大赢——如果赌赢服务，赌赢那个“占领电话号码”……很长时间的壁垒型垄断噢。
　　
　　这期间的过程推敲，某些经营细节，我决不坚持。我要强调的是：通过以上几个大原则的考量，总有一个个节点的创新和跳跃，来支撑其发展，最终达成目标。
　　
　　还记得我通过一个“枕头”来说明“完美睡眠”吗？到底枕头怎样改良，不亲身经营其中，绝难发现枕头的高矮软硬具体数据为何……但“完美睡眠”，一定是通过无数“枕头”的调整，而达成目标的。


　　请不用功的同学，再看看我前面贴过的一段话，一只老鸟对《战略手艺话》的超简单概述：
　　
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　　/////战略从何而来？现实中，企业既不可能完全精心设计战略，也不会完全听从天命的安排。战略的形成，通常是事前适当考虑，事中边干边学，事后总结提高的结果。这个过程，体现的是一个顺势而为的动态学习调适过程，这也正是明茨伯格《战略手艺化》一文的根本思想之所在。 /////
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　　“楼间风儿”便利店的案例，恰恰是一个有头，却不知道尾的案例。我想说明的是，在“目前资源起点”和“假设的终局”间，如何思索战略的一条路，接下来，就是“战略手艺化”的过程了。事实上，便利店案例，我最在乎的，就是终局判断是否能够形成？——便利店变身为服务小管家。如果这个假设成立，那么中间如何走，每一步该怎样走，跨大跨小，都是“手艺化”的过程，这时，630，再好好拿出来，我给你的八个字，琢磨去。（那是内在的一个真谛！）
　　
　　只有我这么讲案例，才对各位的生意有真实帮助，（虽然案例细节，没太经过深思熟虑，我可没有商学院教授的学术长假！）否则，各位就真的陷入“战略逻辑美感”而无法自拔——小心，真实商战，残酷无比。


---- 　还需批评鼓鼓鼓鼓看帖不认真。
　　
　　谁说的转型服务后，还赚那点零售的利润啊？“楼间风儿”已经能把这几栋楼所有的洗衣店服务、家政服务公司的利润，拿走一半了！
　　
　　而服务，通常是能通过“能力”的提升，来强化顾客忠诚度的，这就远非“零售那点能力”能比，修佳节又重阳炼随难，但一旦练就，竞争对手也极难追上。
　　
　　“小管家”战略一旦成功，确确实实是蓝海，短时间内，无人竞争的蓝海。（风险是否值得一冒，有时候就看胆气。只有迷雾时，才凸现牛人之牛B，太阳出来了，大家都看清咋回事了，还等你去摘大桃子？）


-- 　　“楼间风儿”通过那许多成本付出，只要最终控制了“电话机”，就垄断了客户资源，有了强大的议价能力：把洗衣店、家政服务的利润，生生抢走一半！洗衣店老板还得忍气吞声！看看国美电器和电器厂家的关系，就明白了。
　　
　　我给出的案例，最大玄疑在于：能不能控制电话机，真控制后，我靠，还愁没利润赚？

春节期间，有大把的时间可以挥霍，不过觉得还是应该多利用这种闲工夫，从高空处多想想公司的事情。

上天涯，看到一段，正好和自己的感受非常相似，也懒得自己去码字了，zt过来吧：

http://www.tianya.cn/publicforum/Content/no100/1/22833.shtml

　　为啥说多半需要搭档呢？因为你通常不是神。
　　
　　每个人都有自己能力的侧重点，当然和性格也有很大关系。别的不谈，先说个重要问题，你是否集“领佳节又重阳导者”和“管理者”才华于一身？
　　
　　别急着回答，其实这个世界上，很多公司都是俩人一块干活的。比如，比尔·盖茨的背后，是保罗·艾伦的辅佐（后来是巴尔默）。戴尔的办公室玻璃墙有个门，连门都从来不关坐着的是凯文·罗林斯，葛罗夫同学的老搭档就是确立摩尔定律的摩尔老家伙，乔布斯搞出苹果有一半是沃兹尼亚克配合的功劳，伟大的索尼，也是井深大和盛田昭夫俩人一块打天下的……其实我要好好动脑子想，还能举出一大堆例子，只不过普通人都只记得一个，没办法，读案例时没我用心嘛！呵呵。
　　
　　上面提到的人，那么牛逼，为什么创业时还都有个搭档呢？这通常就是我说的“领佳节又重阳导者”和“管理者”内力相斥的因素。
　　
　　“领佳节又重阳导”，最重要的是“复杂问题简单化”；
　　
　　“管理”，急需要把“简单问题复杂化”。
　　
　　想想看，一个具有视野高度的“领佳节又重阳导”，需要把万般景象收罗眼底，扫一眼天下，就知道自己该干点啥！无数纷纷杂杂事务，到了一个优秀“领佳节又重阳导者”面前，一眼就能透过现象看本质，马上挑出重点，分析出具体哪些事是“重要又紧急”，哪些“重要不紧急”，哪些“紧急不重要”，还有哪些“不重要不紧急”……这就是“化繁为简”的内力。
　　
　　而“管理”呢，需要把大问题拆解成小问题，把大方向分散成小细节。事实上“管理”根本就是每天鸡毛蒜皮的抽疯较劲！企业战略是大事，天天都分析么？副总裁人选、各部门总监是大事，成天换人么？绝大部分时间，都是在干“小事”，但这些小事加起来，就是运营效果，无数小事怎么一一细分，如何一一跟进，则是“化简为繁”的武功。
　　
　　这么说是不是大家明白一点了？你非要举个反例说，“我就是那种传说中，两种武功都具备的天才！”我也不打算反驳，我不过意思是说，有个好搭档，互相弥补一下，成功概率会高很多Ｄ！
　　
　　不过我估计我这么写完就发帖，肯定会招来一顿猛砖，嘿嘿，想了想，我变通一下：初创企业，很多时候所谓“领佳节又重阳导”，就是对市场的判断，对战略的决策；所谓“管理”很多时候代表着把产品生产出来并卖掉。例如，井深大和沃兹尼亚克都是那种有技术洞察力天分的人，充满魅力，而对应的盛田昭夫和乔布斯，则管理内部细节和推销，乃一等一好手。
　　
　　两个人互补的道理，我肯定是需要坚持的，无论如何，我知道的创业成功案例里，大多数是搭档完成一步步艰难挑战。
　　
——我曾经，也试过大于2的合作，但效果不好。我想可能和中国人的国民性有关，三人及以上，就开始演“三国”，麻烦。俩人就比较好，只要保持“无缝沟通”，就相对轻松。
　　
　　有什么话，都别攒着，直接说，小矛盾就不会憋成大炸弹。别怕吵架，偶尔吵一吵没什么不好，把看到对方的问题说出来，反而彼此畅快，即使不高兴，也很快能过去。就怕不沟通，有毛病了也不说，往往说的时候，就是“砰”一声，一拍两散。
　　
　　挑选合作伙伴时，对方的一个特质我认为挺重要：同理心。
　　
　　这个东东你也要有才行，但这个特质，我认为是可以通过理性培养的，无非是换位思考的过程，只要你先学会妥协，学会让步，通常对方也能稍微跟进一点，练着练着，彼此就和谐许多。
　　
　　真实世界中，除了本质上的人品问题（例如我说的那个出卖我的同学），大部分冲突，都是可以通过彼此妥协搞定的。